1、最难的密码

在上一篇《破解ToB软件公司的成功密码》中说到，从ServiceNow、Splunk和Tableau的成功经验中，可以总结出几个关键点：

冷门起步，开辟独特细分

专注细分，关键时刻领先

由点及面，广阔延伸空间

我们基于这些认知设计了我们自己的战略发展路径，但真正执行起来会遇到各种困难，其中最难的，是第二句：“专注细分，关键时刻领先”。

要达成关键时刻的领先，光是做的早也是不够的，还需要在关键时刻到来前的漫长的“SB时期”，能够保持非常专注和克制，而做到这点非常不容易。首先难在如何“熬过SB时期，挺到关键时刻”。

2、关键时刻领先

在“关键时刻”处于领先地位非常重要。前面说过，“关键时刻”是跨越鸿沟的时刻，是达到Product/Market Fit的时刻，关键时刻到来时，一个过去小众的细分市场开始成为大众市场，其中必然产生一两个市场巨头，此时该细分领域的领先者处在竞争中最有利的位置。

如何才算是细分领域的领先者？涉及到很多方面，包括技术的领先、功能的领先、易用性的领先、市场占有率的领先，维度很多。

假如要选择一个最简单的衡量方式，可以这么看：

当新客户要选择该类产品的时候，在信息充分对称的情况下，谁的产品被选择的可能性更大？也就是说，谁是关键时刻来临时那个对新客户最合适的选择，谁往往就是细分领域的领先者。

在不同的细分领域，“最合适”可能意味着不同的含义。

有时候可能是在某个最关键的技术点上解决的更好，有时候可能是更易于入门上手，有时候可能是刚好在GitHub上的星比同类选择多一些，Review写的好一些，有时候可能是广告和营销做的更狠一些。

在企业软件市场，“最合适”往往和头部客户的主流选择相关：

企业软件需求更难把握，新产品必须经过长期打磨，头部客户的要求更高，意味着产品得到更充分的磨炼和考验

企业的选择是倾向理性的，头部客户的案例具有巨大的行业和市场影响力

产品和项目的最大区别之一，是项目是客户引领，产品是产品引领。要做到产品引领，需要产品具有一定的高度和领先性，而产品初期的客户水平往往决定了产品高度

做企业市场，头部客户的获取往往并不容易。但创新领域的第一批需求者，却往往是头部企业，他们的IT规模更大，应用成熟度更高，新的细分需求在这些头部企业会先达到收益平衡点，让他们有更大机会成为Geoffrey Moore所定义的细分领域的“创新者”和“早期适应者”。

从0到1的创新者，比跟随型创业者获取头部客户的可能性更大，比如Splunk，最早有专用日志检索分析工具需求的，都是服务器规模较大的头部客户，这就使得Splunk能在关键时刻到来前已经积累了头部客户资源。

3、难熬的“SB时期”

听起来冷门起步，专注细分，在toB软件业务中等待关键时刻的来临最起码是成功路径之一，假如找到长期看好的新产品领域，那按此操作就好啦。但事实上，能坚持这么做的企业并不多，首先是因为“SB时期”的日子并不好过。

“SB时期”这个说法，是借用于高瓴张磊说过的一句话：“创业成功需要一个SB窗口，在这个窗口内所有人都以为你是SB，结果到最后其他人都是SB。” 

（原话很震撼，当然其他人也并不是SB，最后能证明冷门起步者不是SB就很不错了）

其中说到的这个“SB窗口”，对应到toB软件领域里，大致可以看作从冷门起步到关键时刻之后的一段窗口期，是大多数创新企业都会经历过的一个阶段。

窗口期听起来是机会，但真正在窗口期里专注坚持的人，每天被人当作SB，其实是很痛苦的。

因为是从冷门起步，做未来的产品，当然就会遇到各种质疑和打击。一家家去推广新概念，在初期的时候走十家客户可能只有一两家接受，而最终能形成采购的更少，难免会不断信心受挫。

尤其是ToB业务，先天是比ToC的节奏要慢的，走到关键时刻来临时需要的时间要更长。

消费者从了解到一个APP，到下载、试用、决定是否留下，整个过程很可能几分钟就搞定了。

而企业从了解到一个新细分产品，到调研、立项、选型、采购、实施、推广，最终见到收益，整个过程很可能是两年，甚至更长。

在漫长的窗口期里，被当作SB的次数多了，团队自身也自然会产生怀疑和动摇，有时甚至会产生绝望深渊死路尽头的感觉，会觉得自己走的这条路可能不是暂时的被看作是SB，而是确凿地永远是SB，身处的并非是什么“SB窗口”，完全就是“SB黑洞”！此时就往往会接受其它机会带来的诱惑。

尤其是在企业市场，其实诱惑是很多的。

既有的市场领域比比皆是，去抢现成的生意不挺好吗？而且企业市场中各种客户各种形态的需求都存在，也经常会遇到复杂需求的大型项目，看上去金额大利润高。

同时，市场上总是会不断出现新的热点和风口，云计算、大数据、区块链，稍微动摇一下，就很容易投入到这些产品目标以外的机会中去，分散资源，导致难以在细分领域真正做出优秀的产品。

4、挤风口vs等风口

要专注细分，还需要抵制住不断出现的市场热点、风口的诱惑。不断追逐风口是非常危险的，不是说没有成功的可能，但是成功的机率很小。

一个市场已经成为热点，意味着市场很可能已经开始进入关键时刻，也已经有先行者经历过了那个“SB时期”，形成了一定的产品壁垒和头部客户基础，新公司很难在和先行者的竞争中获胜。

即便先行者的积累也还不够，或者在某些方面犯了执行和策略上的错误，成为热点的市场也必然会吸引巨头进入，新公司虽然在敏捷性上有优势，但在资源上和巨头差的太多，假如没有很强大的资本能力，很难和巨头竞争。

即便资本充足，一个企业要从几个人快速成长到几百人、几千人，足以和巨头的力量抗衡，还需要比较强大的管理能力和企业文化，这方面的难度也很大，长得越快难度越大，不是说不可能，只是对创始团队能力的要求确实很高。

简单说来，就是挤风口的成功率很低。风口那里已经在排长队，还有好多膀大腰圆的大块头在强行插队，赶风口的创业者挤到前排的难度极大。

到风将到的地方去，耐心耕耘卡位，在风来的时候才有更大的机会成为前排的起飞者。拿乔布斯特别喜欢的一句冰球巨星Wayne Gretzky的话来说：“滑向冰球将去的地方！”

5、SB时期之宝贵

做“从0到1”的创业，要挺过“SB时期”，就需要充分意识到从冷门起步带来的“SB时期”的宝贵之处。

首先，正因为不是热点，处在“SB时期”，市场上做这个细分领域的人很少，专注的团队才有更大的机会去获取已经产生明确需求的客户，而这些客户则往往是头部客户。

前面提过，因为头部客户的IT规模更大，应用成熟度更高，往往要比普通客户提前碰到新挑战和新问题。

当他们在市场上寻找解决这些问题的细分领域新产品时，创新企业就有了更多进入头部客户的机会。

而这样的机会，新公司在成熟产品领域几乎是很难获得的，因为成熟领域往往头部客户已经在使用某种产品了，除非产生了技术和体验的代际差别，企业客户是很难重新采购迁移的。

所以在成熟产品领域创业的公司通常只能从中低端客户做起，进入头部企业的机会要小得多，这些客户往往已经被定义细分领域的创新企业占领了。

事实上，ServiceNow、Splunk和Tableau正是因为在发展的头七年完全专注于在他们开辟的新细分领域打磨产品和获取客户，在关键时刻来临时，虽然已经开始出现一些竞争对手，但由于他们的先行和专注，在产品能力和头部客户市场占有率上都已经处于绝对优势，而且积累养成了围绕特定市场领域的独特企业能力，成为细分领域的领头羊，从而获得了高速发展的机会，成功进入了大量企业客户，为下一阶段的发展打下了基础。

此外，前面还提到过非常重要的一点：不仅是市场，企业本身的养成，企业能力的打造，也是需要时间的。

相比美国，中国的职业化程度、专业化水准其实还是有很大差距的，要交的学费更多，需要的时间更长。

“SB时期”其实也给了一个企业慢慢成长形成自我的时间，长得越慢，往往越坚实，其积累的能力壁垒和市场壁垒才可能更高。

认识到这些，才有助于创业公司有专注细分的自觉，在细分领域的“SB时期”能够坚持专注地努力打造优秀产品，进入更多头部客户，在关键时刻来临时成为最合适的选择。

6、为什么必须专注？

对于创业企业而言，不专注，难以达成细分领域的领先。

首先是因为，从0到1做创新产品，要比做已有产品难得多，最难的是形成市场共识的产品认知。

已经成熟的产品领域，实际上意味着客户和市场的共同认知已经形成，产品的边界已经被清晰定义，必须有哪些功能，能做到哪些事情就可以了。

哪些事情其实是应该由其它产品来做的，厂家和客户已经具有了共识，从产品开发到交付的过程就可以被清楚界定，价值交付的全流程就更可控和高效。

而创新产品有一个共识形成的过程，尤其是在toB的企业软件市场。

在toC市场上，一个产品能满足一个单点需求就可以快速获取大量客户，看看我们手机上的APP，有不少可能里面的功能已经非常多了，但很多人往往只用其中一个，只要这个功能特别好用，就足以让我们有动力下载并持续使用下去。

而在企业市场中，一个单点需求往往不足以驱动客户购买，毕竟不管产品大小，大多数时候客户都需要论证和立项，没有一组能力的组合形成一定范围的需求覆盖，就不太容易形成企业客户的独立采购。

而一旦需要满足多点需求，就很容易带来边界蔓延，产品化的难度就更大。

企业客户的需求千变万化，涉及的范围越广，越难以形成通用产品。我们前面说过在一个高水平客户的落地并不足以形成产品，也和企业需求的多样性和个性化有关，让某个客户百分百满意的产品，往往就很难再成为一个产品了。

所以在企业软件领域要从0到1开辟新的市场细分领域，让创新产品达到引领客户的水平，不仅需要接触到高水平客户的高阶需求，还需要在多个高水平客户的实践和打磨基础上，进行更深度的思考和总结，实现更高维度的抽象和取舍，从而最终确定新领域的产品认知定义。

而初创企业，尤其是从冷门起步的初创企业，资源往往非常有限，要能够完成这一艰巨任务，必须投入全部资源，精确聚焦，才有做出成功创新产品的可能。

7、做产品，比做项目的投入要大得多，冷门起步，从0到1地创造新的细分市场，打造全新的企业能力，建立全新的产业共同认知，更需要有相当的资源投入支撑。

ServiceNow、Splunk这些公司在长达十几年的时间里一直是亏钱的，基本上把能挣到的和能融到的每一分钱都投入在了打造产品、客户营销、认知打造和能力建设上。

而在中国，ToB软件创业公司，尤其是要做“从0到1，冷门起步”的创业，要获取资源也同样很难，下一篇会谈谈融资方面的问题。