听说那个主打去中间层的二手车交易电商“人人车“快倒闭了，天天叫嚣着干掉房产中介中间商的“爱屋及屋“也凉透了。每天想着怎么干掉经销商的那些互联网平台们，最终自己也变成了经销商。

中国的产业链条复杂而多样，去除中间环节是一个美丽的传说。特别是对于传统产业头部的品牌商们，线下业务线比较复杂，既有流通型产品也有大宗类产品；传统经销商类型错综复杂，有大客户模式的也有贸易型模式的；覆盖的市场目标也各有不同，既有规模市场也有零散市场，特别还有些利基市场，也就是说没有一个业务模式可以一招通吃，这个道理在线下谁都明白，到了线上其实也一样。基于这种现实，B2B电商产生了1+N的模式。

图1 我们认为电商目前所能覆盖的客户类型

我本人是最早一批参与和阿里巴巴1688共建1+N品牌站的，因此本文将从品牌商的视角来深度分析1+N模式。 

什么叫1+N模式

1+N模式是阿里巴巴在针对品牌商发展B2B电商的业务需求上产生的创新电商模式。主要是指品牌商需要一个旗舰店和不同的经销商开设的专卖店，合力成为一个品牌的品牌站来占领线上目标市场。他与C类电商平台上的品牌旗舰店和专卖店模式不同在于：

第一，C类电商的旗舰店和专卖店是平行概念，只是由于不同的注册主体产生的不同的店铺名称，但是1+N模式下旗舰店是N家专卖店的领军者。

第二，C类电商没有品牌整体的营销概念，运营主体都是店铺，因此当一个品牌拥有不同的店铺的时候，本质上他们是竞争关系，几乎没有合作点。但是1+N的模式赋予了旗舰店和专卖店不同的职能属性，就像一支部队一样有指挥官，有冲锋者，有后勤方。

第三，一个品牌在2B电商需求不仅仅是交易属性，1+N模式可以满足渠道管理，智能营销，商品数字化等一系列的需求，而C类单一店铺只能满足交易这一个属性。

所以，1+N模式是通过平台化的方式来满足品牌商在B2B业务上生态圈的建立。

图2 1+N模式图

为什么需要1+N模式

之前分析了C类电商模式和1688模式的不同，其最主要的原因是，不管一个品牌在C类电商平台开设多少家店铺，他们的产品几乎都是相同的，面对的消费者也都是类似的，总体覆盖的市场是同一个。由于互联网没有边际性，所以到最后只能变成渠道内斗，相信不少做C类电商运营的管理者都碰到过这样的问题。

但是在B类营销领域不同，首先根据STP（segment，targeting，position）理论，B类的业务需要区分不同的市场细分，不同的客户市场需要制定不同的销售模式，例如KA客户采购量大，采购种类繁多，技术支持难度高，所以需要销售进行点对点的追踪，但是分销市场商品标准化程度高利润薄，需要通过开通不同的经销商来加大市场覆盖度。

根据目标市场的不同，又需要不同的渠道结构来覆盖，渠道结构大体上可以分为垂直型结构和扁平化结构，所谓垂直型结构就是从上游厂家开始根据大区，中区，小区的区域属性或者行业颗粒度大小来设定一级、二级、三级分销层次，就如同伞状的结构。同时也有不分层次的扁平化渠道结构，这样做的意义在于可以加强渠道管理，在面对错综复杂的市场环境的时候减少中间决策层做出高效反应。渠道结构的部署一样需要有定位，不同的经销商属性不同，定位也不同，管理模式也不同。

基于这样的市场需求和环境，没有任何一家或几家经销商可以满足一个品牌所有的业务需求，即便是旗舰店也要受制于运营团队的规模，资源力度等原因做不到。因此1+N模式的出现很好的解决了这个矛盾，N家的经销商可以根据品牌不同的市场细分，目标和定位，来发展不同的经销商开展电商。他们相互之间虽有竞争，但更多的是融合，是合作共赢。

其次从传统产业数字化的角度理解，1+N可以更好的进行商品结构数字化，内容数字化，渠道管理数字化和营销数字化。具体来讲，B类商品的结构复杂，商品线很长，动辄几万几十万的SKU，依靠电商单一店铺基础的商品管理平台肯定是无法维护好的，因此在品牌站1+N模式下品牌方可以统一对接商品数据库，并利用产品组的概念来管理商品线，对于加入品牌站的经销商来讲只需要在自己的店铺内完成商品挂接即可自己链接起自己出售的商品和厂家建立的商品。从而在整个阿里巴巴上面，同样的商品即成为同一个id，不管是谁家销售都统一，有点类似将同品牌同样一个在售商品进行商品编码的工作。同理，在内容数字化上也一样。 

对于营销层，由于1+N模式背后的商品，店铺逻辑都是绑定的，品牌商就可以做整体的运营和营销，而不像c端的电商那样顾此失彼，旗舰店每多赚一块钱就是其他的专卖店少赚了一块钱。品牌的营销推广就可以打整体牌，然后再给不同的店铺做分流，对于最终客户来讲他们无论是从哪家店铺购买商品，看重的也是品牌属性而不是单店属性，这也是符合实际客户的逻辑习惯的，这里就不展开对营销方式的讨论了，因为数字化营销又是另一个非常大的课题。

图3  1+N赋能商品、营销、渠道、交易数字化

1+N操作模式

很多人觉得B2B电商很难做，跟B2C电商完全玩法不一样。的确，我认为，这是因为B2C电商的某些套路和模式是中国电商的特有产物，在最近十几年已经成为了电商运营的标准，相反B2B电商用这些套路却玩不转，其实B2B反而更容易理解，B2B可能是最接近于商业本质的电商。

回到1+N的模式操作，我认为依然可以遵循经典的渠道管理经验，即形成闭环式的渠道设计-渠道选择-渠道培训-渠道激励-渠道评估的环节

1)      在明确了自己电商的业务战略后，渠道策略设计是需要重点解决的，由于线上业务的模式较传统业务有很大不同因此需要建设新的电商业务渠道，并且根据市场变化和业务需求，发展渠道多样性，如根据不同的区域、不同的业务线、不同的产品侧重、不同的技术能力等等组合。   

2)      电商渠道设计的要点之一是遵循与线下传统渠道平衡的问题，这个平衡表现在价格区分，产品区分，推广策略的区分，或者说结合传统渠道形成线上线下融合的渠道构成，利用电商平台的优势结合传统渠道的行业经验，使B2B电商业务才能快速发展。

3)      制定电商能力培训，联合专业的电商专家和行业导师，对电商渠道商进行定期的培训指导。并且在培训后进行考核，对考核优异者进行奖励。这些培训内容可以包括：电商基础技能培训，企业数字化转型培训，电子商务管理培训，其他成功经验的分享等等。

4)      制定电商渠道的激励政策，包括销售达量返点，商务运营返点等等，鼓励1+N中的N有序合规的开展电商业务，并且完成销售目标。同时，对恶性低价扰乱市场的行为，损害品牌声誉的行为，以及损害客户利益等的行为做惩罚机制。

5)      制定电商渠道的评估体系，从业务表现，运营表现等多方面进行考核，可以包括销售额、指标完成率、业务增长率，运营能力的客服响应度、物流速度、货描能力等的综合评估，根据评估结果奖惩分明，形成一个良性的赛马机制。

结尾语

“合作共赢，行稳致远“。传统产业和互联网结合最大的驱动力就是优势互补，互联网干不掉传统产业的经销商，传统经销商也无需对电商产生恐惧及排斥，利用产业人对传统业务的理解和传统经销商的市场能力再加上互联网数字化的翅膀，无论是对于传统产业的品牌商，渠道伙伴，及互联网行业伙伴都是共赢的。