在便利店行业想要厮杀出来,需要同时做对很多事情,大体上就是7-11总结的那些准则,包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等。

适者生存的残酷游戏

虽然大势已来,但便利店却是个残酷的游戏,利润微薄,任何细节经营不善都会把仅有的利润吃掉。

据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》显示,便利店行业的毛利率虽然有20%-30%,但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本以后,平均的净利率非常低,大部分不到2%,很多企业甚至一直处于亏损状态。

便利店行业的日资三巨头,7-11、罗森和全家,据悉全家自2004年进入中国后,时隔10年才扭亏为盈;根据罗森副总裁张晟预计,罗森中国将在2019年实现整体盈利;而早在1996年就进入中国的7-11,至今尚未有在国内市场盈利的消息。

业界普遍打趣,“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意。”

在这么一个行业想要厮杀出来,需要同时做对很多事情,大体上就是7-11总结的那些准则,包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等,接下来我们就将从以上6个方面做一下横向的对比:

(1)规模“陷阱”

铃木敏文已经总结过,单纯追求全国铺开的规模扩张,只会把企业引入歧途,因为便利店必须实现单店盈利,才能追求规模扩张,而它扩张的策略又决定了单店能否盈利。“如果单店不盈利,其实整体就没有盈利的机会,这和互联网的打法不一样。”小麦铺副总裁顾俊讲道。

7-11推崇的在一个区域内密集开店策略,其实是保证单店能盈利的基础,因为只有这样,配送成本才能降低,广告和促销宣传才能更有成效,才能在一定区域内建立起足够强的品牌知名度。

相反,采取分散开店策略,不同的城市零星布局几个门店,像便利店这么小的经营业态很难保证运营效率,外界的市场波动很容易就能造成店铺的亏损。

因此,便利店只能先讲密度,再谈规模。

一位接近7-11内容的人士曾向小饭桌讽刺,“便利店不是一个可以快速扩张的业态,那些一上来就大肆扩张的新参与者们,恐怕既没有做好技术储备,也没有做好心理准备。”

除了奉行密集开店策略,选址也是一件非常有难度的事。

见福便利店董事长张利认为一个店能否开办成功,位置的好坏决定了50%,产品的好坏决定了30%,服务的好坏决定了20%。

而且,店租成本占了一家店总成本的大头,近年来过快上涨的房租成本使得便利店行业经营压力一直很大,特别是在一线城市,同一个店址不仅有来自同行的竞争,还有来自于其他小业态的争夺,导致一线城市经营便利店尤其艰难。

因此,对一个有雄心的便利店企业,要想实现大的成功,不仅需要能稳定地选出好位置,还要实现区域内的规模化覆盖,同时要着眼于未来的全国规模化扩张。

便利店真的没那么容易做。7-11在日本苦心经营了40多年才开出两万多家店,那些动不动就给出一个几年内开出上万家、上百万家便利店的企业,其经营策略确实值得玩味。

(2)鲜食和自有品牌都是“坑”

我们平时见到的日系便利店里,一般都会销售关东煮、饭团、便当、面包等鲜食,这些鲜食的销售额往往能占到一家店的40%-50%,并贡献60%-70%的毛利润,可谓既带流量,又能挣钱,因此鲜食也就被视作便利店选品的关键。

顾俊甚至直言,“这一行(便利店),不做鲜食根本活不下去。”

但是张利指出,对一家早期的便利店企业,鲜食是个“大坑”。因为,没有高效的供应链,没有自有的鲜食工厂,根本没办法做出好吃、卫生、又不贵的鲜食,但如果做不到以上三点,鲜食就根本没有竞争力,而且鲜食的高货损还会把企业拉入亏损的泥潭。

然而企业要想自建供应链和鲜食工厂,在区域内没有实现500家以上的店,账又根本算不过来。因此,贸然上鲜食,对于一家早期的企业而言,确确实实是个大坑。

除此之外,在选品方面,7-11还开创了一个法宝——自有品牌商品。因为自有品牌商品,不仅能贡献更高的毛利率,还能有更高的自主性,可以根据市场需求变化,及时做出适销对路的产品,这对追求客户体验的便利店业态尤为重要。

从对品牌的把控度出发,见福便利店董事长张利把零售业分为了4个阶段,以百货为代表的租赁阶段,以超市为代表的批发阶段,以阿迪、耐克为代表的设计阶段,和以Zara、优衣库为代表的生产阶段,并称生产型的零售企业才是终极形式。

而便利店,最终会发展成生产型的零售业态,自有品牌便是关键。

但张利同时指出,自有品牌对于早期阶段的企业而言,也是个“大坑”。

“如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌,那么所做自有品牌商品就毫无价值,都是做可乐,用户是会选可口可乐,还是会选某某便利店品牌的可乐?”张利反问道。

因便利店的特性,即使是7-11,目前依然销售着40%的流通品牌商品,而非全部自有品牌商品。

而且张利告诉小饭桌,对于便利店而言,最重要的自有品牌商品其实就是鲜食,而要想做好鲜食,还是绕不开供应链、自有工厂、信息系统等基础设施。

(3)智能化的供应链是命根子

在日本7-11创立之初,铃木敏文发现一天之内会有几十辆车送货,光牛奶就有好几个品牌的好几辆车,效率非常低下。

因而7-11创立了共同配送机制,即生产厂家、供应商和7-11相互合作,进行集约化管理,比如同样的品类可以做集中配送,后来又把配送进一步集约化,分为冷冻、冷藏、恒温、保温4个温度段进行管理。

在物流环节,则通过自建物流的方式,实现了小额高频的配送机制,改变了过往大超市时代大批量采购的模式。而这也更符合便利店灵活经营、不压货的宗旨。

“物流配送是便利店的命根子,把物流配送交给别人,就相当于把命交给了别人。”张利说道。

对于很多便利店卖的鲜食难吃又贵的现象,张利解释道:产品是别人代加工的,利润就做了多次分配,而且品质无法把控;配送是别人做的,成本就会进一步提高,为了盈利就不得不提高价格。最终的结果就是,难吃又贵,“用户又不傻,怎么会买账。”

当企业进入规划化以后,成千上万家的便利店网点需要管理,就必须引入信息管理系统。早在上世纪七八十年代,7-11就导入了自己的ERP系统、区域系统以及POS系统,以实现更高效的订货、获取数据做销售预测等。

7-11早期的POS系统,会在键盘上设置4个键(小孩、成人、男性、女性),店员在结款时必须选择顾客对应的属性,以记录用户消费数据,这可以说就是最早的大数据应用。

到了现在,我们有移动支付、有人脸识别、有行为捕捉技术,可以从更多维度记录用户在店的消费甚至行为数据,从而制定更有针对性的销售和采购策略。

据张利介绍,见福联合多家科技公司开发了一套人脸识别会员及支付系统,当消费者进入店内后,通过人脸识别捕捉用户信息,形成一串对应的用户编码,当消费者下次到店时就能识别,把消费者变成了用户。

“这实现了无感会员化,比起向用户索要手机号转化会员的方式,前者更容易被用户所接受。”张利对比道。

通过新技术建立更高效的信息系统,并推动供应链的智能化,从而提高店铺的运营效率和服务体验,是本土便利店创业企业实现弯道超车的重要契机之一。

(4)资本是把双刃剑

无论是拓店、建自有物流,还是整合供应链、建鲜食工厂、开发信息系统等,都是需要高投入的事情,因此资本力量也是便利店行业的一个重要壁垒。

按张利的话讲,日系便利店有一个明显优势,即它们都有“富爸爸”。而本土的草根创业者,只能通过自动造血和融资推动企业的发展。

张利对小饭桌坦诚道,“没有10个亿,根本没办法谈跨区域扩张。”

便利店是一个烧钱的行业,但资本同时又是一把双刃剑。

邻家、131、全时的倒闭,都是资本拔苗助长的结果,资金链一旦断裂,立马出现问题。邻家便利店前CEO王磊曾在媒体采访中声称,有投资人让他一年内开1万家店,资本的疯狂可见一斑。

国内的风险投资基金,一般是5-7年的退出期,这对于很多便利店创业企业而言,在时间上根本来不及“慢慢”发展,但一味的扩张,又会陷入机体搭建不健全、造血能力跟不上的恶性循环。

接近7-11的内部人士曾对小饭桌讲道,“7-11开店策略向来比较保守,原因之一是想摸清一个区域的顾客消费喜好,需要相当长时间的经营探索和数据搜集;另一方面,要想在一个新区域内提供完美的便利店服务,需要供应链配套调整,这也需要一定的时间磨合。因此,7-11长久以来都是在‘假设-执行-验证’的战略下,慢慢构建北京区域的便利店连锁网络。”

而王磊也说过,“要我开2000家店我也能开,但开了还得关。”

对于投资机构,张利给出了三个态度:

第一,互相尊重:“要尊重对方,毕竟人家是拿钱来投资的”,要保证对方的投资安全,但同时希望对方也尊重创业者,不要干预企业的经营节奏,“我们不做烧钱疯狂扩张的事”,最重要的是,不会选短期投资者;

第二,互相理解:在给钱的同时,希望资方能带来一些资源,比如人才资源、产业资源、社会关系资源等;

第三,相互坦诚:能坦诚的谈论问题,而不是谁监视谁,“对于一个集中精力开车的人而言,如果有人在副驾驶指手画脚,你会真的想把他扔下去。”

张利的态度,基本代表了绝大多数便利店创业者的心声。

有投资人也表示,希望更多的资本能投资便利店,因为很多区域已经出现了一部分小诸侯,他们在未来的5-10年会进入利润收割期,已经在风险投资基金的射程范围内。

(5)人的价值

张利总结,一家便利店要想经营的好,就4点:商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中后两点,就和人息息相关。

在铃木敏文总结的三条成功原因里,最后一条就是注重与员工的直接沟通。在7-11内部,会定期开店铺督导大会,来自全国各地的督导会汇聚到总部,由铃木敏文亲自主持大家互相讨论学习,提出新的想法和建议。

因为督导的作用,就是作为总部与店铺之间的枢纽,搜集店铺的实时信息帮助总部制定战略规划,传达总部的政策帮助店铺实现更好的经营,可以说督导就是便利店的互联网。

但好邻居便利店董事长陶冶表示,国内缺乏便利店零售人才,特别是好的督导和店长。

中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长,更在于流动性太强,招不到人。而且中国便利店能坚持说“欢迎光临”的都很少,更别提其它周到细致的服务。

因此人才,也是便利店竞争中的一个重要壁垒。

在无人便利店刚出现的时候,主打“无人化可以砍掉人力成本”的概念,但业内的人士却都很不以为然,因为在他们看来,人并不是便利店的成本,而是便利店为用户创造价值的重要载体。

张利比喻,科技和资本是翅膀,团队是驾驶舱,便利店是跑道,凑足了这四样,企业这家飞机才能顺利起飞。在见福的发展过程中,他特别重视引入结构型、向导型的人才,比如见福请来了原中国台湾地区7-11的COO黄千里先生等多位富有经验的便利店精英加盟,指导团队什么时候该干什么事,怎么干。

如果说阿里是中国电商人才的黄埔军校,那么7-11、全家、罗森就是中国便利店领域的黄埔军校,北京便利蜂王紫,全时便利店杨波,以及邻家便利店王磊等都是从7-11出来的总经理级别的人才。

但从目前的情况来看生源依然不足,中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。

(6)品牌重要也不重要

和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比,由一个个小业态组成的网络型零售渠道,品牌的价值没有前者那么重要。

“离你3公里和5公里远分别有一个不知名超市和一个沃尔玛,你可能会选择去更远的沃尔玛,但在你家楼下100米和700米分别有个不知名便利店和7-11,你更可能选择前者。”某业内人士举例称。

对于用户及时性、便利性需求,位置要比品牌重要得多。

但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后,品牌的价值就会凸显,做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激,从而带动产品销售,品牌又变得有价值起来。

因此,品牌在便利店领域,是一个助力,而非主力。

“做便利店就像集龙珠,只有集够7颗龙珠才能召唤神龙。”张利打趣道。

如此多的竞争维度,和需要建立壁垒的地方,便利店不好做,但又是社会全面进入买方市场后的最优选择,在日本,便利店几乎承载了很多社会基础设施服务,潘金菊甚至判断便利店会是一个终极的零售业态。

那么对于便利的价值,我们或许要重新审视。

重估便利店商业价值

零售讲三要素,“人、货、场”,但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。

在线下连锁大卖场时代,社会处于匮乏经济状态,人们添置东西的冲动强烈,因此大卖场更重视“场”,流行“打折促销、一站式购齐”的策略,只要能建起一个大卖场,把产品采购齐全,就能坐等消费者上门采购。

后来到了电商时代,特别是电商发展的中后期,社会基本告别了匮乏状态,用户的采购行为也更具随意性,而且网上东西更丰富,能满足人们非常长尾的需求,因此电商平台更重视“人”的价值,消费者变成了用户。

电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西,而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。

从“货场人”到“人货场”,不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化,能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。阿里对比苏宁,前者是电商时代的代表企业,后者是线下连锁零售时代的代表企业,前者的市盈率是43倍,后者的市盈率是12倍,前者是后者的3.6倍。

到了便利店时代,很多机构习惯沿用线下零售的估值模型,为便利店做估值,但便利店究竟是“货场人”逻辑,还是“人货场”逻辑,其实并没有那么确定。

便利店是在线下建立起了密集的零售网络,以一个个小店和用户接触,提供的是及时性的便利服务,客单价虽小,但高频刚需,可以产生很持久的粘性,和互联网很像。

而且随着新技术的引入,便利店也渐渐建立起了会员体系,可以识别并记录每一个到店的消费者,也把消费者转化为了用户,可以动态地分析用户需求,提供针对性的个性化产品与服务,也更像互联网。

像小麦铺,新推出的“便利店+餐”模式,能覆盖用户从早餐,到午餐、下午茶,再到晚餐、宵夜的全时段便利性就餐需求,在晚上还能拉起闸门留出第二空间做无人化零售生意。

而且张利和陶冶都表示,相比超市满足的是家庭式的消费需求,便利店满足的更多是年轻人个人化的消费需求,针对的是个人和小家庭,特别是年轻人。

因此,便利店这种针对个人的,全时段服务的,高频、刚需、及时、便利、网络化的零售业态,和互联网更接近,更像一个“人货场”的逻辑。

而且和大型零售店更注重“场”的投资不同,便利店往往采取加盟制度,店铺的投资都是加盟商的,母公司把更多的资金投在了系统开发和销售网络管理方面,和互联网的逻辑也更相符。

按陶冶的观点,便利店不适用传统线下零售那套按销售额算估值的估值模型,更适用计算单个用户生命周期的估值模型,特别是早期阶段的便利店项目,如果沿用旧有的估值模型,企业和投资机构很难达成统一意见,前者容易错失发展机会,而后者容易错过一个好项目。

有投资人预测,中国未来会出现数个估值百亿级的便利店项目,而能否出现千亿市值规模的项目,要看市场最终的整合程度。

如果按市场规模估算的话,7-11开了7万家店市值340多亿美元,中国600万夫妻老婆店,就算品牌便利店能实现10%的覆盖,就是60万家店的市场总量。如果其中能出现超10万家店的企业,千亿估值应当是大有可能。

对于便利店创业者而言,未来很长一段时间里,面临的主要挑战是来自于能否获得足够多资本助力的挑战,以及房地产市场价格波动带来的房租压力,和如何培养或找到更多优秀零售人才并将人留住的挑战。

在便利店这个复杂战场,中国需要自己的“7-11”。