7月29-30日，由托比网、AMT企源、上海市中小企业研发外包服务中心联合主办的“2019中国产业互联网领袖峰会”上，恒业资本创始合伙人、HCR慧辰资讯独立董事江一接受了托比网分析师旭宁的独家专访，围绕产业互联网领域的各类问题，包括中国产业互联网领域的发展现况、中美产业互联网场景差异、中小企业竞争优势培育、资本机构如何捕捉行业独角兽等不同维度，探讨了产业互联网浪潮中企业服务突围路径等问题。

编者摘要

在消费互联网阶段，绝大多数商业本质是流量变现，内在逻辑讲究的是抢增量、抢用户、抢时间；在产业互联网阶段，是进入到存量时代，讲究的是价值创造，绝大多数商业本质是产业场景数字化。

产业互联网的基本定义是，以数字化、智能化、网络化方式重塑现代制造与科技创新的融合业态，具体来讲，是以物联网、云计算、大数据、智能硬件在产业环节的加速应用为途径，以互联网金融和产业第三方平台为杠杆，用网络化、智能化方式整合生产制造、科技创新、交易贸易、仓储物流资源，最终通过与传统产业的融合创新，为产业升级注入新的活力。

旭宁：您是如何看待“2019年是中国产业互联网发展元年”的这一说法，以及在过去几年国内产业互联网的发展都经过了哪些阶段？

江一：受益于人口红利，我国消费互联网蓬勃发展，取得了举世成就。也正是因为拥有巨大的消费互联网市场，使得企业服务显得不那么重要，长期以来产业互联网未得到足够重视。2019年，人口红利消失殆尽，企业红利形成，加之企业本身发展管理成熟度逐渐提高、基础设施和中间件不断成熟，三大因素交汇融合，共同决定了产业互联网时代的到来。

一张产业互联网全景图，能把整个演进过程给说的很清楚，如果探索阶段也算的话，实际上在一九三几年就有人开始研发一些跟计算机相关的底层技术了，互联网也是用了将近三四十年的时间才得以普及，而我们现在更关注的是去看哪些技术开始进入爆发期。另外任何赛道的爆发，都不是偶然的，都有个很重要的原因就是社会的底层基础设施开始不断更迭。比如在这张图上，可以看到技术应用和网络演进就是基础设施更是前置条件。如果从时间节点推断，一项技术从底层到产业化的爆发期至少需要50年；从资本视角来看，要看爆发阶段，3到5象限才是可以产业化复制的。

我认为目前我们谈到的产业互联网的基本定义是，以数字化、智能化、网络化方式重塑现代制造和科技创新的融合业态，以物联网、云计算、大数据、智能硬件在产业环节的加速应用为途径，以互联网金融和产业第三方平台为杠杆，以网络化、智能化方式整合生产制造、科技创新、交易贸易、仓储物流资源，通过与传统产业融合创新为产业升级注入新活力。

另外我们需要看到的是，对于国内企业来讲，产业互联网还是一个近几年才兴起的新概念。但实际上，产业互联网在海外早已有了相当规模的发展。

旭宁：如果参照海外产业互联网的发展逻辑，请您谈下国内消费互联网与产业互联网各自的价值是怎样的？

江一：在消费互联网阶段，绝大多数商业的本质是流量变现，是一种贴合PC和移动互联网的人口红利，呈现出不断爆发式增长。内在逻辑讲究的是抢增量、抢用户，抢时间；在产业互联网阶段，是进入到存量时代，讲究的则是价值创造，体现出来的绝大多数商业本质是产业场景数字化。可以说，红利的殆尽，使得2019年后会有越来越多的公司及行业回归价值创造。因此贯穿于产业互联网的核心点是：轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，越来越重场景，以数字化能力去定点赋能。也只有这样才能提升全链条产业效率，才能基于产业视角做重做深产业链条，纵深贯穿产品-研发-设计-营销-品牌-渠道。

价值创造是企业存在的意义，潮水退去裸泳的一个都跑不了，也是资源整合收敛、去产能去糟粕的过程。争夺用户总有见顶之时，红利殆尽，如何挖掘产业价值、提升产业效率，是未来我们要直面的第一要务。

美国的产业互联网发展与消费互联网几乎同步，在2000年前后迎来第一次发展高潮，目前已形成一个重要的、规模庞大的市场。与消费互联网所提供的相近、单一的个人用户需求不同，产业互联网提供的主要是企业服务，每个企业所处的行业、规模、发展阶段都不同，面临的痛点和需求业也各有差异，因此就导致了企业服务的多样性和复杂性，包括人们难以用简洁的语言对产业互联网的类型进行严格准确的划分和描述。

在我看来，产业互联网服务企业主要有三类构成：

第一种是，提供云基础设施服务：包括IaaS、PaaS和托管私有云服务，主要由大型软件厂商和互联网公司提供，例如：AWS、微软Azure、谷歌云、阿里云和腾讯云。

第二种是，企业级SaaS：它涉及到企业生产经营活动的各个方面，相对通用的主要有市场云、销售云、沟通云、财务云、采购云、客服云、HR云等七朵云，也不乏专注于垂直细分行业的SaaS厂商。就企业背景来看，企业级SaaS主要由两类：一类是企业软件厂商由授权许可模式向订阅付费模式的云化转型，以Oracle和Sap为代表；二是独立SaaS厂商，例如Salesforce、Zendesk、Workday、Hubspot等。

第三种是，B2B交易服务：企业级SaaS主要提升企业在人、财、物等领域的管理效率，B2B交易服务主要围绕电商和支付环节展开，以提升企业的交易效率。例如：支付服务商Square、购物车系统Shopify、零售科技服务商有赞和Wemob、B2B交易平台等。

旭宁：希望您能具体的举例一些国外优秀公司，详细的进行镜像对比分析下。

江一：可以的。我记得在2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立产业互联网联盟（IIC），旨在改进物理与数字世界的融合，更好地接入大数据，实现关键产业领域的更新升级。另外在国际著名独角兽公司行列中，也涌现出了WeWork、Palantir、Salesforce等产业互联网领域的明星公司。可以看到，发达国家是如此重视产业互联网。

我认为，其根本原因在于这些企业服务公司可以真实的驱动各类企业的成本降低和效率提升，对经济的影响可能比消费互联网更为巨大深远。美国GE公司曾做过预测，产业互联网将提高能效和资产效率及运营效率。以飞机、电力、石油、铁路和医疗五大领域为例，如果产业互联网能提高效率1%的话，那2011～2025年就能节约2700亿美元。如果产业互联网能使美国生产率提高1%～1.5%，未来20年美国人的平均收入将比当前提高25%～40%。

我们在回看到中国市场，目前中国经济正处于升级换挡的关键时期，继续从资源密集型向技术密集型升级。在产能过剩的经济大背景下，如何降低生产经营成本，提升生产经营效率，向价值创造靠拢，是每个企业在范式转换时必须思考的命题。而产业互联网的使命就是用以互联网为基础的新技术解决这一问题，作为我们就是要寻找方向，抓住重点，关注大概率，大问题、大方向。

在这里，以美国产业互联网领域的明星公司的成长经历和成功关键作为重点内容进行谈下。比如以企业服务领域中的WeWork、Salesforce.com等两家企业：

WeWork企业有三点内容非常值得学习：

第一点是，领先的技术优势。WeWork十分擅长利用其数据和技术优势，通过优化办公室设计来提高企业客户员工的工作效率，这是其他房产公司难以做到的。例如WeWork利用建筑信息建模（BIM）——对建筑物扫描并以3D形式显示，以便更好地了解项目所需的时间和成本。同时，通过机器学习的方法来让效率最大化。另外，WeWork的研究人员创建了一个神经网络，来对未来会议室的使用情况进行预测。特别是对神经网络系统的测试中，程序要比WeWork的人类设计师准确度提高40％。

第二点是，多元化的客户。虽然WeWork起初吸引的大多是初创科技公司，但现在WeWork的客户群体是日益多样化的。数据显示，截至今年3月1日，WeWork在二十二个国家有234个办公空间，共计25.1万个工位，为22万会员提供服务。来自金融、法律和商业咨询行业的客户占到了21%，来自软件开发行业的客户占到了15%，来自广告与公关、艺术与媒体以及科技服务行业的客户分别占据了10%左右，上述这几个行业的公司占到了客户群体的59%。

第三点是，公司创造了愿意付费的价值。由于房地产价格居高不下，给各国企业都造成了巨大的成本压力，全球各地的公司正在寻找方法来降低其办公面积以削减成本，因为帮助企业客户降低办公成本是刚性需求。特别是在美国，由于财务会计准则委员会授权的在2019年生效的一项规定要求，上市公司要把房地产租赁责任作为其账目负债。这很可能会使那些拥有大量租赁办公空间的公司的杠杆率比现在高出很多，从而更加会促使企业想办法削减其办公面积。

另外，从成本节约的角度来看，WeWork估计可以为企业客户节省25％至50％的相关运营费用。正是因为精准地抢先瞄准了市场痛点，WeWork 的收入在过去一年里的增长超过100％。并在去年2018年11月，又从软银获得了增资30亿美元，目前已成为了名副其实的全球“独角兽”企业。

我们在来看Salesforce.com。这是我最熟的一个案例了，我自己也是用户，我早期投资了国内CRM领域的领军企业，纷享销客就是对标Salesforce，目前也是国内该领域的领先企业。毋庸置疑，在企业服务领域，沟通是刚需，市场和销售都是为企业赚钱所以CRM起的最猛，OA获得投资起来的也有一些，客服领域的机会也开始增加。

那我们以SALESFORCE的演进来回溯整个产业。可以从三个维度进行分析：中美环境差异，产品演进，并购方向，说简单点就是历史怎么样，怎么花时间，怎么花钱。

从业绩增长的角度来看，根据Trefis预测，salesforce.com 将继续保持强劲增长, 正如其在第三季度业绩中宣布的那样, 预计到2019财政年度，2020年1月,该公司将成为历史上收入增长最快的企业软件公司, 该公司的CRM部门对收入增长的贡献最大,达到610亿,约占公司预期总收入的73%。公共云软件和服务部门虽然预计将以35%左右的收入强劲增长,收入约为26亿美元,但对公司总收入的贡献约为 20%,而咨询服务将贡献约30%收入为102亿元。近期，CRM板块预计将继续将salesforce.com提升到新的高度,而后两个部门则继续以良好的速度增长。

从产品演进的角度来看，产品演进包括Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud、Collaboartion cloud(含Chatter)、Cuntom Cloud；平台演进包括Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，也就是包含了SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务等产业场景；在战略及并购方向上，包括了大数据商业应用、数字化营销、社会化协作等三个部分，细分为：Sales Tech（销售技术）：CRM，Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟，Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度，Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting。

从中美环境差异来看，Salesforce.com亚太总部在新加坡，他们把中国定义为未成熟市场，从中美差异和产品演进的角度来看，中国是很难出现Salesforce的，至少从概率上是这样，不过他不失为我们学习和回溯发展的一个重要参照样板，强调三遍，要结合环境，不要盲从，要知‘止’，更要择时。比如在美国市场中，费用已经实现了：单一订阅习惯（IAAS\PAAS\SAAS一体化），在购买上，有了在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费；在交付上有了云实施、大规模自动化运维、用户行为反馈产品迭代。

旭宁：您之前有篇文章《是谁谋杀了企业服务这个长期风口》，您认为目前产业互联网的形势严峻吗？目前来看，企业破局的关键点在哪些方面？

江一：还是算比较严峻的吧，我们目前也是在积极的参与其中，希望能担当，努力推动价值创造。不管你做PaaS也好，IaaS也好，SaaS也罢，最终都需要回到价值，SAAV才是可持续的，Software-as-a-value。

目前来看，我觉得国内市场上企业服务企业会面临三个主要矛盾：

第一，企业服务的价值与人力成本环境的不匹配，其本质是创造的价值不足以替代低人力成本的解决方案；

第二，国内企业的管理成熟度严重不足，本质上导致了支撑系统发挥效能的人力成本提升，比如CSM在SaaS公司的投入就很大，而国外已经实现了大规模自动化运维；

第三，产品的成本结构和市场价值的矛盾，本质上是国内的各种厂商不够开放和共享。比如在salesforce.COM的Lightning Platform集合了数百个APP的应用，能迅速构建一个配适客户应用场景的Solution，直接投射到端，有效的重构了产品的成本结构。

如果谈到企业破局的关键点，我认为企业在切入产业互联网领域要有两个优先标准：

第一个是，重度垂直的价值场景＞先进技术。商业应用技术服务商能够综合运用云服务、大数据、AI、5G、智能硬件等技术，提供基于场景的价值链全埋点或者部分的效果量化综合技术解决方案的企业；

第二个是，优化效率的产业协同＞单点的舍九取一。整合型平台方能够从线上线下同步强化产业集中程度，提升产业链整体效率；通过客户共享、技术共享、渠道共享、竞争者共享、从而改变产品或服务的成本结构，形成资本、人力、品牌、客户、技术、产品、供应商名单等多维度的产业赋能或协同。

另外，产业互联网的重点是数据挖掘和应用，因而信息技术作为底层设施必不可少，但需要强调的是，应用型信息技术服务商将更容易被产业企业买单。在考虑成本结构的情况下，实现效果和产品的动态平衡。其实有时候，先驱和先烈只差一步，顺势而为都会，择时是最难的，这是为什么时势造英雄，时排在势前面的原因，主要靠INSIGHT DRIVEN。我们还认为，单纯的好产品是很脆弱的竞争优势，舍九取一的适用范围很窄;而且当你脑子里有产品的时候，就永远设计不出好的商业。所以我们需要考虑的是如何应需而变，进行价值创造。总之，产品成本结构不重构，效率不提高，是没有资格把产业再做一遍的。

旭宁：我们再聚焦下，实体产业转型互联网的核心重点是什么？

江一：我们都知道产业互联网领域至少是个万亿级市场，下一个BAT会在这个赛道出现。我们还是从产业互联网本质的三要素出发，来看这个问题。产业互联网的内涵是通过技术、产业、生态，三者又通过数字化而融合，而在上述三要素的共同作用下，我们可以清晰的看到产业互联网的建设路径：

1、推动新技术在企业的普及和应用（定点赋能）；

2、在新技术运用基础下，打通企业内和企业间协同协作（线面协同）；

3、企业全面在线后，融入产业生态圈，自主进行商业形态演进。产业互联网的本质就是产业场景数字化。

旭宁：那么，在兴起的产业互联网浪潮中，企业该如何建立自己的壁垒，以及目前这个领域的存在泡沫有多大？

江一：很多泡沫都会碎，反观人类史，都是在泡沫生长和碎裂中前行，所以只要碎过的沫比原来的泡要大就行了。《Economic Moats》是Warren E.Buffett先生提出来的，伟大之处就在于可持续。《Economic Moats》护城河理论，包括了四个维度分别是：无形资产、网络效应、用户转化成本、产品提供成本。当然了，护城河是动态的、不断创新、永不止步。

旭宁：其实在整个产业互联网领域中，企业服务领域的创业企业有很多，与此同时，BAT也在积极的布局，那么中小企业该如何应对？

江一：这里可以参考刚才谈到的护城河的构建标准。一定是重度垂直，并且产业场景数字化是机会。如果从安全角度考虑，进行重度垂直领域的服务会稍微安全，需要舍近求远，选择难的事，选择产业场景，其实所有的壁垒归结到最后是钱（成本）和时间，比如我参与并主导的赋能新零售整体逻辑，现在目前做了一些实践，去年从业务孵化到营收实现是这样一个逻辑：在新零售线下这个领域的布局，选择强场景，包括对这个行业经验15年+（因为只有在一个行业深扎了十几年甚至数十年才能诠释产业场景是什么）的选择。目前这个项目，从立项，孵化，到产品发布，只用了不到一年的时间，已经实现了数千万的营收，千万级的净利，而且延展性很强，增长很快。目前我们已经大概服务了几家世界500强企业和几家具有标杆意义的增长比较快的公司，比如星巴克、永旺中国、欧莱雅、DELL、苏宁。

如果把这种服务进行拆解的话，比较有意思的是我们进行了全价值链埋点，就跟现在目前大家做数据中台一样，以客户为中心，采集分析用户全量行为，建立用户画像，还原用户行为模型，作为产品分析、优化和经营改善的基础，所以要提取价值点数据做赋能、做提升。这是以客户视角维度，从客户的线索一直到客户的复购，把脉全价值链到底哪些是核心价值，只要把它拆解最好，摸清哪些对你营收、净利、客户体验、续费影响最多，就直接给它抓出来。

具体来讲，价值链全埋点效果需要量化，那么我们大数据赋能到底是怎么来做的？这就需要我们大数据赋能数据剪辑理论。消费者的数据采集、大数据交换、业务转化，从数据标签到业务标签，通过赋能应用，客流分析、挖掘、布局优化等等，然后到ROI，这个中间有三个点：就是存量、增量和质量。这是大数据的技术应用，几乎可以直接全链路进行数据采集了，他们现在做得效果还是比较好的，所以我觉得产业互联网成功机会还是非常大的。

具体到经营改善环节，首先就是你怎么定性和定义，把那个轻的标准化服务直接抽离出来，然后去给你的B赋能。比如在线下Mall和品牌商中，商圈存量、商业客流、区域客流、进店率、到达率、体验率、成交率、客单价、客单毛利、复购率，这些直接全维去做提升，每个都有直接相对的大概三到五个标签的指标。这些只有对行业经验有积累10年以上才能做的到，才能打通，所以自然就形成了时间壁垒和进入的成本壁垒。

旭宁：在这个时代，一切变化都很快，新的商业模式、战略部署层出不穷，面对快速迭代，中小企业该如何面对？

江一：我们当时服务了110多万家企业，倒闭率非常高，区域部分取样数据，有些省份50人以下的中小企业的倒闭率达到37.6%，南方的环境或许会好点。所以对于中小企业来讲，任何商业都是价值交换的过程，所以要一切从客户的维度出发，持续创造客户愿意付费的价值，而现在实际情况是很多公司辛辛苦苦烧投资人的钱，创造出来的产品客户不愿意买。其实最初形成产品是为了降低交付成本的，本质上是为了重构成本结构的。有很多人一开始就偏了。

另外，从目前资本角度来看，我们主要看四个维度：成长性与规模性、盈利能力评估、护城河、退出路径与回报。再顺便提醒一下，大家融资时候不要签个人无限连带。当然了，增长不是检验项目的唯一标准，而是应该在正确的路上持续积累。产业互联网包括2B、企业服务领域都是这样，比如现在目前说的不断地去冲速度，我觉得第一要素是安全。

旭宁：2018年企业服务领域有三点趋势，从通⽤到垂直、从工具到效果、从分散到集成，是不是意味着“高内聚、低耦合”是未来发展的一个重点？

江一：去讨论高内聚、低耦合，是不是重点我觉得我们不要流于形式，也不要拿软件开发的词汇来形容趋势，那样不准确。我觉得，不终于形式，核心是“应需而变”。我曾经跟我的portfolio讲过，在TO B领域，当你脑子里有产品的时候，就永远设计不出好的商业。核心是应需而变，和价值创造。我们还是来举例SALESFORCE举例，他是怎么解决的？

Lightning Platform是Salesforce的开发者平台，提供拖拽、模块化、low-code的App开发模式，集成了Salesforce的底层技术功能如Einstein，最大化提升开发的敏捷度。Heroku和Force.com是最底层的开发平台，前者适用几乎所有的开发语言，后者只能适Visualforce；Lightning是中间的操作层，通过底代码、拖拽等方式降低应用开发的难度；AppExchange是上层的应用商店，第三方应用可以在此分发给客户。传统的IT架构中要在Infrastructure上进行巨大投入，导致前端业务场景App的投入不多。Salesforce提供更为强大、可复用的Infrastructure，让客户集中精力在前端业务上，借助Lightning显著提升客户生产效率、开发敏捷度。

其实这里还是牵扯到中美营商环境的差异性，因为美国比较开放，所以他们把产业协同做到了极致，N多种应用的价值点供客户自选，自组，形成应用投射到自己的终端上，所以我觉得当下形式不重要，如何创造价值，不CARE形式才能够更快更有效的切入核心。比如：我们HCR慧辰资讯在6月底，发布了3条PAAS业务线，全部是基于客户的场景，多样化的解决方案，不流于形式，我们发布的那一天，所有新品全部盈利，基于场景，且可延展，价值稀缺，多的能有千万级的净利。创造了客户愿意付费的可量化的稀缺价值，然后反稀缺化，形成固化灵活部署的解决方案。

旭宁：我们把话题从创业市场转向投资机构，其实大家都在谈论投资机构也不赚钱了，您怎么看？

江一：前段时间我们圈子里刷遍了章苏阳的灵魂三问：1.多少基金能募到第二期？2.多少基金能做到不亏损？3.多少基金IRR超过25%？其实我们都有看到，在VC、PE领域，也有优胜劣汰，也有进化，按现在的情况估计，大面积洗牌是必然。我自己是做过一家一线基金的LP的，后来自己转做GP了，忍不了自己冲上去干活的冲动啊，特别是像我们这种创业创的还凑合融资能力比较强的，实在是忍不了很多基金的各种情况，我当时还编了个不怎么顺口的顺口溜：

基金募集基本靠 P R ，判断风口基本靠媒体，

风险控制基本靠对赌，投资勇气基本靠合投，

项目获取基本靠抬价，尽职调查基本靠审计，

投后管理基本靠放羊，GP收益基本靠管理费。

投资机构，模式就是低买高卖，通过低买高卖的模式，买了股份，通过项目的持续增长再退出卖掉。不过目前，一只VC基金只有得到3倍的回报才能达到“风险回报率”的及格线，只有5%的VC基金做到了，其余95%正处于在收支平衡和完全亏损之间的某个点（别忘了还有通胀），其中10%的基金回报在2-3倍，35%的基金回报在1-2倍，50%的基金回报低于1倍。我认为，未来投资机构存在只有两种方式：1.找到可能成为下一个Salesforce、Facebook或Airbnb的公司。2.随着国内多层次资本市场的搭建，找到多元化退出路径，通过产业能力保证成功率。比如说像高瓴资本主导重组百丽国际(Belle)。重组并重度孵化数字化全流程改造百丽国际，我们基本上也是这个套路，不过标的会比百丽小，其实这说明了未来产业资本也会在资本领域起到很重要的角色，差异化优势才是安身立命之本。

旭宁：目前的环境中，项目募资周期延长9.6个月，而趣头条、拼多多、陌陌，甚至近期有望IPO的瑞幸咖啡却似乎在不断打破IPO的速度，您认为这两者矛盾吗？

江一：不矛盾，9.6个月是我们取样的平均值，马太效应使然，所有行业和领域都存在28法则，所以，如何在产业链中创造自己的稀缺价值，做配置，成为不可替代的一环，是最安全的，是大概率事件。我们PRE IPO的公司尚且如此谨慎，初创公司的激进，我觉得不可取。所以作为创业公司，应该从四个维度去思考你到底如何走下去，去思考对于你什么是最重要的问题：宏观逻辑、产业逻辑、业务逻辑、财务逻辑，然后去决策。所以创业者不需要承载任何人财富自由的妄念，也不要被资本快速扩张的野心绑架。

旭宁：最后，您能从投资人⻆角度谈谈眼下的2b、2c的企业存在哪些问题？您投资企业的一些筛选机制是如何的，他们有哪些共性？以及如何捕捉一家独角兽？

江一：这个问题会涉及披露合规和一些竞争的原因，所以暂时是没办法公开的，我就先讲下我们的筛选机制吧，一张图把我们的战投、并购逻辑讲清楚。我觉得像我们这种深扎产业的，判断的维度其实很多，如果展开讲，估计能讲一天，在这里我简要说明下。我曾经个人投中过两家估值过10亿美金的企业服务公司，当然各种动因都有，权重目前不好直接去按百分比描述出来，那么就讲一些深扎产业的产业投资人的不一样的判断标准吧。

比如我们看SaaS的一个核心指标是续约金额增长率是否>120%，估计全行业极少会关注这个指标，可能上来就看LTV/CAC>5?，逻辑是看看这家公司是否有定力和能力去选择赚持续的钱，并且有办法让他占比更多。意思是服务的客户在这家公司不做多元化产品销售的情况下还能保持增长，我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层：1.赚钱，2.持续地赚钱，3.选择赚持续的钱。好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱，No，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱，

那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？就是要持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒，攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围：1.可延展，边际效应，2.可垄断，溢价。所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。

赚持续的钱，而不是持续地赚钱。在持续的钱中选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。科技最准确的定义是，Technology increases access to what scarce.科技为人们提供了接近稀缺事物的途径。所以科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。

现在看国内的产业互联网，未来最大变革，是从提供工具转变为直面效果，评价指标转向规模收入与经营效率。

而且，要认识到价值创造是稀缺的。掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考的透未来，但大多创业公司本末倒置了。

想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ，SAP般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上：

1.明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上；

2.明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇；

3.基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式；

4.规模化延展，最终成为行业内的垄断者。

而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了，其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。好在我们比较反人性，不管是产品孵化和并购，一直选择赚可持续的钱，对风口都比较克制，一直专注于我们看好的未来行业，并且我们有积累的行业爆发力。数十年对行业的深入积累、对宏观趋势和产业趋势的洞察，让我们在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。

其实，我们在中国产业互联网、企业服务这么多年，摇摇晃晃，走走停停，灯火依稀，却看不清远处。我真心希望肇始之年，大家能够打破桎梏，精诚团结，提升产业效率，齐心推动价值创造成为主流。更希望各位能洞察周期，探寻本质；发现红利，弥补缺失并应对变局，选择在更大概率的价值路上持续积累。